成为利润中心是HR部门新角色

在传统的人事管理制度下，人力资源管理者实现自身价值的唯一方法就是降低公司的人力成本。但这种成本的降低往往是以员工工作积极性和工作绩效的降低为代价的，更为重要的是传统的人事管理并没有认识到人力资源比一般资源有更高的投资收益率。

在传统的人事管理制度下，员工通常没有将潜力发挥出来，导致人力资源没有被充分的利用，如果企业能够以某些方法促使员工发挥他们的潜力，便可以得到高于所花费成本的回收。而人力资源管理制度可以通过团队、工作轮换和质量圈等组织形式，来鼓励员工改善工作绩效，进而影响整个公司的绩效。良好的人力资源制度可以提高员工的满意度、参与度，从而有效地降低员工的流动率、劳资纠纷、提高员工的生产力。而员工生产力的提高和流动率的降低可以有效提高产品和流动率的降低可以有效提高产品和服务的质量、及顾客满意度，最终提高公司的绩效。

3、 如何通过管理角色的重新界定来实现人力资源管理利润中心的地位

当人力资源部门从传统角色转型已成为必要时，人力资源管理者的首要任务就是为自己重新定位。在人力资源管理作为企业的利润中心下，人力资源管理者在企业中必须扮演一个伙伴的角色。所谓伙伴就是与企业共同成长，参与决策的过程。也就是说，人力资源管理者应更多的参与企业的.决策，脑海中对企业的发展有清晰的蓝图，主动提醒最高管理者采取措施与进行变革，而非被动的听命行事。除了传统的行政专家的角色，人力资源管理者更重要的是担当以下的三个角色：战略伙伴、员工的领头人、变革的推进者。

人力资源管理者角色=战略伙伴+员工的领头人+变革的推进者+行政专家

人力资源的战略角色主要集中在把人力资源的战略和行为与企业的整体经营战略结合起来。作为战略伙伴，人力资源管理者应该能够识别那些促成战略的人力资源行为，通过设计与组织整体战略融为一体的人力资源管理行为提高组织成功实施战略的能力。例如：希尔斯公司确定了降低企业成本的整体战略之后人力资源管理者实施了补偿制度、工作轮换和裁员的人力资源管理行为，从而降低了每个分店的人力成本。当摩托罗拉公司想进入俄罗斯市场时，公司为俄罗斯雇员和顾客提供培训和发展的机会，为进入俄罗斯市场提供了必要的人力储备。所有这些人力资源行为都能帮助公司实施其经营战略。

作为员工代表，人力资源管理者通过关注员工的需求、倾听员工的呼声来促进员工的整体满意度的提高。随着对员工的要求越来越高，人力资源管理者应当承担员工的代表。他们创造性的寻找和实施一些方法，建立员工对企业的忠诚感，帮助员工和公司之间心理契约的达成。作为员工代表的人力资源管理者的有效产出是员工整体满意度和参与程度的增强。人力资源管理者通过帮助员工为公司更好的作出贡献，达到自己为公司创造价值的目的。

在惠普公司，人力资源管理者从员工的需求立场出发，了解员工的关注点、需求和议题，与员工保持密切的关系，协助员工解决与工作有关的问题，成为他们提供技巧和工具的专家。提供员工所需的资源，使他们的全身心的投入到公司的目标中去。向公司的最高层反映员工的想法，建立起高层领导和一般员工的桥梁。

人力资源管理的第三种角色是组织变革的推进者。在转型的组织中，最关键和最困难的是如何处理公司人事事务。企业不仅要妥善的安排老员工，更重要的是为未来每一个关键的岗位找到合适的人选。公司不仅要为企业进行一系列的人事与组织结构的变动，更重要的是从企业的远景规划出发，将大家调动起来，积极支持公司的变革。人力资源管理者通过帮助确定一个推进变化的流程，为直线管理人员提供一个关于管理变化技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，推进公司的变革，实现自己作为变革推进者的角色。

一九九一年，美国摩托罗拉公司决定到天津设厂时，先行为公司做投资决策的成员只有四位，分别是负责盖厂房的工程师，熟悉我国法令的高级助理，财务主管和人力资源主管。在类似摩托罗拉这样的跨国公司中，人力资源部门早已在公司的重大决策方面占据了核心的地位。然而这样的一种情况在我国目前的企业中是难以想象的。企业要适应未来的竞争，人力资源管理角色的重新界定是必然的趋势。