人力资源部门能不能外包

随着企业对人力资源部的要求不再是无足轻重的后台管理和支持部门，而是上升到业务合作伙伴的高度，HRBP(HR Business Partner,人力资源业务合作伙伴)这一角色应运而生。HRBP实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部门的HR，他集中于协助业务部门高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。IBM全球企业咨询服务部新兴市场经济体学习和知识管理总监顾晓蓉形象地把HRBP描绘成“业务领导人的人力资本管理师”，在她看来，要做好HRBP，就要切实针对业务部门的特殊战略需求，提供独特的解决方案。

HRBP的出现，使得业务部门与人力资源部的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP的职位正在越来越多的企业中出现。

在HRBP这一新角色出现后，传统的职能式的HR构架已经不能适应企业发展的需要，面向客户的HR架构和平衡发展式的HR构架正视在这样的背景下诞生的。

所谓面向客户的HR构架，是把人力资源部设计为两个部分：一部分是面对业务部门的HR客户经理，即HRBP，他们直接进驻到业务部门开展HR工作;另一部分为支援HRBP的支持组，他们的职责包括日常的薪酬福利操作、招聘渠道建设以及公司级培训项目支援等。由于支持组已经解决了大部分事务性的工作，HRBP可以专注于为业务部门提供“一站式”的人力资源解决的方案。

面向客户的HR架构有两种操作模式：一种我们称之为“事业部型”，即HRBP不隶属于人力资源部门而是业务部门，人力资源部只负责对HRBP进行专业方面的指导，不直接对考核关系负责。另一种则是“HR代表型”，即HRBP是由人力资源部派驻到业务部门的，其考核关系隶属于人力资源部。

以上两种模式各有优劣：在事业部型模式下，HRBP跟业务部门的关系更为紧密，更能深入理解业务部门的需求，但由于缺乏人力资源部的有力支持，HRBP很容易成为业务部门的一名HR，除了战略管理和专业服务的职能外，一般事务性的工作也需要他来操作;而在HR代表模型下，由于HRBP隶属于人力资源部，他可能在融入业务部门上存在一定的困难。

更常见的做法是双线报告，即HRBP同时想所在业务部门领导与总部人力资源部回报，而这种双重领导的机制对HRBP的沟通协调能力提出了很高的要求。

在面向客户的HR架构下，HRBP容易陷入琐碎的日常事务而无法自拔，他们与支持组之间的职责区分也不够明确。针对这些缺陷，有公司尝试把人力资源部分为三个部分：在HRBP组和HR支持组之外，增设了HR研发组。前两部门基本与面向HR架构相同，而HR研发组则主要责任HR最新工具的研发、最新HR市场信息报告的整理，并为HRBP组提交给业务部门领导的政策报告提供全方位的技术支持。这样一种全新的架构被称之为平衡发展式HR构架。

相比之前的架构，平衡发展式的HR架构除了使HR工作的可持续发展性得到保证，HR服务的质量迅速提升外，也给HRBP们打造了职业发展的新通路。他们既可以有管理领域的发展通路，也可以选择向专业研发领域发展。

　　HRBP的定位和职能

在设置了与HRBP这一角色相适应的HR架构之后，明确HRBP本身的定位和职能就成为发挥其最大功效的关键。HRBP必须承担以下职能：

从HR视角出发参与业务部门管理工作 ;

影响业务部门工作议程;

与HR研发组和HR支持组合作，给出有效的`HR解决方案;

向研发组和支持组反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性;

协调员工关系，调查培训需求;

制定并执行HR年度工作计划;

运作适应所在业务部门的HR战略和执行方案;

参与所在业务部门的领导发展和人才发展通道建设;

支持企业文化变革并参与变革行动;

建立所在业务部门的人力资源管理体系;

与此相对应，HRBP不应该成为以下这些角色：

各项业务工作都很精通;

把主要时间花在事务支持工作上;

沦为协助事务和管理事务的跑腿者;不断接收新的政策需求。

总结起来，HRBP就是要做好人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，帮助物业部门设定人力资源工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。基于这样的要求，HRBP的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。

　　HRBP的能力素质要求

HRBP需要具备的能力包括四大块是一项内容：

一、战略贡献

1、变革领导：要具备可以去激励并推动组织中成员成为变革中的一员能力;

2、组织意识：要有能力在本组织以及其他组织内发现关联及相互关系，并找到关键人物;

3、客户服务导向：集中关注和发现客户的需求，并尽力满足客户需求。

二、专业信用

1、战略思考：将自身的业务和所处观景结合起来，发现突出的成功因素的能力;

2、构建人力资源架构和管理体系：理解人和组织是企业长期成功的关键因为，并将其转化为当前发展形势下的人力、过程、程序和系统;

3、专业技能：了解人力资源管理领域的专业知识、将其变得可视化并且不断扩充知识。

三、人力资源部门领导力

1、作用和影响：洞察他人及他们的兴趣点，说服并影响他人，从而在某个观点或目标上取得他人的支持;

2、主动性：发现问题、找到机遇和可能，并采取行动;

在竞争日益加剧的今天，人力资源从业人员面临越来越大的压力，如何吸引并留住熟练工人?如何降低运营成本?如何提高全公司范围内的效率?

近年来，随着中国商业环境越来越复杂、竞争越来越激烈，企业人力资源部加速向业务战略伙伴的角色转型，以帮助业务部门实现公司既定的战略目标。企业需要更高水准的人力资源服务交付和监管控制。由于传统人事代理服务的局限性，越来越多的企业正逐步跳出这一框架，转而寻找更高效的人力资源业务流程外包解决方案，以有效处理事务性人力资源管理工作。

近日，作为世界最大的业务外包解决方案提供商之一的ADP宣布，在中国正式推出整合性人力资源业务流程外包(BPO)解决方案OneHR. 这一方案可提供高度整合的薪酬、社保福利、派遣和人力资源管理系统在线应用服务，有助企业实现更好的人力资源运营。

ADP中国总经理安穆远说：“我们就是针对这一本地化需求而推出的解决方案。凭借强大的团队、流程和技术，我们与客户密切合作，确保持续稳定地实现BPO项目所带来的优势。”

中国市场刚刚起步

这个话题并不陌生企业需要的是战略性人力资源管理，而不需要仅仅从事简单、重复处理的人力资源部门。

对于许多公司来说，最宝贵、重要的资源是员工。企业的人力资源专业人员接受了专门培训，负责招聘和留任最优秀的员工，为企业创造优势。然而大部分情况下，人力资源的专业人员不能专注于开展这项重要的工作，他们的精力被迅速增加的行政性工作所分散。

有分析表明，国外HR人员与员工的比例通常是1比100，而在国内这个比例却在1比30左右。因为国外企业已纷纷将部分人力资源工作进行外包管理，从而使得人力资源管理摆脱了繁琐的事务性工作，企业将注意力集中在核心工作上;而由于国内企业考虑保密性的问题，或便于操控的原因，HR大多还是自己在操作，效率普遍低下。

“外包”后的收益

在中国，各种类型的中小型企业，因为受制于规模、成本、效益等诸多因素，基本上没有设置专门的人力资源部，甚至没有传统意义上的人事部门，致使人事管理混乱无序。一些企业在发展过程中常会被各种人事问题所困扰，这些暴露的问题已经成了公司发展的瓶颈;有些公司不熟悉国家关于劳动和人事方面的相关法规政策，而与员工发生纠纷，以致影响公司的发展;有些公司也会亡羊补牢，迅速招聘或由现有工作人员临时处理这些问题，然而大量繁杂的操作程序却使他们疲于应付，甚至不知从何做起。

企业人力资源部需要逐渐改变传统的做法，将那些由外部力量完成的事情尽量交由“他人”去做。好的解决方案需要两个部分的支撑，一个是服务，一个是系统(技术)，只做前者，就是人力资源代理公司，只做后者，就成了一个卖软件的企业。

专家分析，人力资源外包能给公司带来如下的收益：

聚焦主营业务

通过外包让企业更加专注于自己的核心竞争力，是企业所能够谋求的最大利益。外包服务供应商能够帮助人力资源从业人士从日常行政管理职责中解脱出来，把精力集中在企业高层的战略规划职能上。

通过专业的管理程序与服务， 有效地减低企业的风险， 提高员工满意度

越来越多的公司采用人力资源外包的另一个原因在于，企业正面临着法规、政策、金融、技术、公司治理等风险。那些专业人士所提供的优质的人力资源管理服务，正好可以帮助企业减低用人方面的风险。

持续性获取先进专业技术

人力资源职能的成功运行，需要加大技术投资力度。而外包协议为企业提供了一种获取和持续性拥有最新技术的途径，不仅可以让外包服务供应商持续性提供最新系统和技术，而且可以避免这些投资。

降低经营成本，避免风险，通过外包可以提高人力资源的工作效率，减少投资或维护人力资源体系

在处理整个人力资源管理服务的过程中，企业人力资源的管理成本并不仅仅是付给雇员的直接的薪酬福利费用，还包括办公设备的费用、管理费、福利费及员工培训等费用，“利润最大化，成本最小化”是现代企业运作的一条金科玉律，而通过外包，借用外部资源实现成本的最小化，就成为企业在竞争日益剧烈的市场环境下谋取竞争优势的重要手段。人力资源业务流程外包服务应该能够助企业一臂之力。

企业需要实现的目标是什么?实现人力资源和企业目标、业务流程的和谐统一。而要实现这一目标，企业可以将部分人力资源和福利职能有效外包，不用外包所有工作;或者利用所有资源外部和内部资源开展外包工作)

1、成就驱动力：为达到极为出色的表现，并超越绩效标准;

2、探究型