在减员过程中，人力资源管理人士在员工、企业管理者、工会和有关劳动管理部门之间是协调者的角色。协调的成功取决于人力资源管理者对各方不同期望的平衡能力、对法律、法规变化的了解和在不同文化之间的沟通能力。
在合资企业的重组过程中，常常涉及到将劳动队伍从职务到业绩的思维转换及建立一套支持变革的薪资体系。人力资源管理者是旧体制向新体制转变过程中的一个桥梁，他/她要花大量的时间来做说服和解释工作，消除员工对变革的畏惧心理，使员工对新的体制充满信心。
在企业整合过程中，人力资源管理者从最初的战略制定到具体实施跨全国范围的方针和政策都发挥着重要的作用。
有调查显示，外资企业的高层管理者75%的时间花在人力资源及与人有关的问题上。但是，人力资源管理在企业中往往没有得到应有的尊敬。一方面的原因，中国的人力资源工作者需要提高他们的技能，特别是企业发展和经营战略方面，这样，公司其他部门的高级主管才会把人力资源看成真正的专业人士。许多人力资源经理们需要学会把日常的工作放手给下属或应用计算机程序让员工自己将信息直接输入到文件中。这样他们将有时间去接受培训和参加一些人力资源协会和活动，来了解其他公司的'经验。
激烈的市场竞争促使企业发展自己的长期竞争优势。在世界范围内，灵活的、经过很好培训的、密切协作的团队是很多成功企业的经验。要建立这样的公司文化需要人力资源管理者和各个职能部门经理的共同努力。在中国员工队伍中建立团队精神，必须改变长期以来家长式、封闭管理、信息不流通的管理模式。人力资源管理者需要来自公司内部管理层和同事的支持，也需要外部人力资源专业人事的支持，这样能吸取到其他公司的经验。
在特殊情况下，在冲突不可避免时，引入外部的人力资源专家将非常有益，尤其当公司进行减员和重组时，这样可以使内部管理人员免于各种矛盾和纠纷中，员工的不满和愤怒指向外部的咨询专家，而这些专家最后将消失。这将减少内部管理人员工作上的阻力。另外，外部专家可以进行跨企业、跨行业的比较，来提出切合企业需求的解决方案。
综上所述，在国有企业改革和外资企业重组的过程中，人力资源经理将面临挑战和重任，要求人力资源经理要富有创造力，找出内部和外部不同利益群体都能接受的方案，展示这种创造力也将提高人力资源经理在公司的影响力。
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