经济低迷期的人力资源策略（二）

身处寒冬之中，更需要想想春天?

------经济低迷期的人力资源策略(二)

2010年的春天，大多数的中国企业已经走过金融危机后最艰难的阶段，开始了新一轮的增长，停滞了许久的人才市场也终于又开始火热。华南地区由于大批制造企业的复工，甚至出现了“用工慌”。企业又开始了新一轮的“抢人”大战。几乎每个企业的人力资源部都在抱怨人才短缺。

案例

J公司的人力资源部也遇到了这样的问题。J公司的业务主要是生产销售某种大众消费型电子产品，出口订单在2008年以前占了公司业务的70%。当金融危机来临，J公司首当其冲地受到了强烈冲击。好在这个“冬天”不太长!经过短时间的痛苦挣扎，“春天”又来了。J公司在危机时研发的新产品很受欢迎，海外的老客户也回来了。面对不断涌来的订单，老板给人力资源部下了死命令，两周之内不能补足80%的人员缺口，人力资源部就解散。

J公司的人员需求分布在各个不同的级别、业务单位。从普工到中、高层管理人员都有较大的缺口，有根据新业务设置的岗位，也有当年被裁掉的旧岗位。J公司的人力资源经理说：“我不知道冬天会来，更没想到春天会回来的这么快!所以总是在措手不及之中。”

这正是问题的关键，在秋天时只想着收获而没有为过冬储备，在冬天时只想着围炉取暖而没有设想过春天会以怎样的方式到来!

成为企业的战略合作伙伴，几乎是每个人力资源管理从业者的职业理想。很显然，J公司的人力资源管理部门还没有成为企业发展的战略伙伴。看似重要的人力资源管理决策，与企业的战略意图、业务发展状况并不匹配。对于企业中长期的人力需求没有预测，必然会导致错误的裁员结构、没有相关的人员梯队建设……。也必然导致，人到用时方恨少!

HR从业者如何迎接“春天”?

在从2000年开始的近十年时间里，中国的人力资源从业者们或多或少都享受到了成长的美好。伴随着整体经济的发展，企业业务持续增长，随之而来的是永远没有结束的招聘、培训、考核、劳资关系管理。

外资企业自不用说，无论是国营企业还是民营企业，无论是大型企业还是中小型企业，人力资源部都成为了不可或缺的部门。人事部纷纷改头换面，变成了人力资源部。似乎，我们离战略伙伴的地位越来越近了。然而，在金融危机来了又去的过程中，我们不难发现，大多数企业的人力资源管理部门还不是企业发展的战略伙伴。

2011年末，当又一个经济低迷的信号来临之时，如何让人力资源管理显示其战略伙伴的作用?作为战略伙伴，应该如何陪企业一起走过严冬，又如何迎接春天的来临?

当严冬来临，我们不仅要考虑如何渡过这个寒冬，还要想想下一个春天会是什么样?我们应该为春天做哪些准备?在经济低迷期，人力资源管理者需要考虑的是，为了企业的下一个增长期，人力资源管理者需要做什么?有几件事，是必须要做的。

一、经济低迷期，更需要了解企业的发展战略，搭起沟通的桥梁

大多数的管理者在面对经济低迷期时，都会有一个误判：企业在这个阶段唯一的战略就是“守”。守就意味着保持、没有变化。所以，也就不需要像快速成长期那样密切关注企业的战略与业务计划。

作为人力资源管理者，这样的想法并不可取。越是在低迷期，人力资源部门越需要密切地关注企业的战略，越需要加强与高层、业务负责人等之间的互动。因为，低迷期往往是企业变革的起点。如J公司，其实是在低迷期做出了针对老客户的调整和开拓新市场、新产品的计划。但是，人力资源管理部门对此却没有足够重视，并没有真正理解到这些变化可能会给人力资源管理带来的影响。

因此，人力资源部不仅要自己了解企业的战略变化，更需要充当企业与员工之间的沟通桥梁。在经济低迷期，员工的恐惧并不比企业主、高层管理人来得少。让员工看到春天是什么样的，在哪里?这对于稳定军心、激发士气有着不可缺少的作用。文化活动、期刊、培训……都是可以考虑的沟通渠道。

二、经济低迷期，推动企业制定未来的发展战略与计划

真正的战略伙伴，不仅能理解企业的发展战略，甚至可以推动企业发展战略的改变。同为电子行业的另一家T公司，人力资源部在经济低迷期比之前更忙了。因为，在最繁忙的时候，所有的业务部门，包括CEO都是忙得找不到北的。没有人有时间能坐下来讨论流程、绩效、战略转型、业务重组。但在低迷期，所有的人都有时间了。T公司的人力资源部用有限的经费请来了最好的老师，针对几个课题进行了短期的培训。而更为重要的是在培训后，组织相关人员开展每周一次的研讨工作坊。企业的重大转型决策、业务流程调整决策、绩效考核指标的调整都来源于这些培训和工作坊。人力资源部由于全程跟进，非常了解这些决策制定的背景，所以在后来的执行过程中，能够更好的担当企业与员工的沟通桥梁、提前为业务调整进行人才储备……。

如果春天是在某个早上突然来到，可能我们都不知道该穿什么衣服。而这个春天如果是我们定制的，那么应该有一柜子的衣服可以备选吧!

三、经济低迷期，要做更有成效的培训

在高速发展期，企业开展培训往往是不计成本的。而一旦低迷期来临，往往又因为成本的原因将培训经费一斩到底。这样的做法是不可取的。在经济低迷期，可以保留哪些培训呢?有三类培训是必不可少的：

1)可以激发员工士气，保持积极乐观的工作环境的培训。工作场所中的员工士气，直接影响员工是否会愿意在一家陷入低迷的企业继续工作。如果企业的业务开始萎缩，工作场所内又充斥着消极、忧虑的气氛，不仅效率低下，而且会影响优秀员工做出离职的决定。

2)能够推动提高长期生产率的培训。大多能够在经济低迷期后仍然保持增长的企业，基本都具备了一个共同的特点：生产效率更高了。因为经济低迷过后，往往带来的`是客户对产品、服务的更高要求。如果在低迷期企业没有为提高效率做出准备，那么，即使低迷期过后，企业仍然没有机会迎接春天。

经济低迷期是储备人才的绝佳机会

3)对员工必要技能的培训。这可帮助员工适应可能的、新的工作要求。经济的低迷往往会推动客户产生新的标准、新的需求，能够预测新需求导向的企业，往往能够在经济低迷期后迎来一个新增长。就好像乔布斯抓住了大众对娱乐的需求，所以苹果的产品在金融危机后迎接了一次飞速的发展。而在低迷期，企业是否能够帮助员工获得适应新产品、新服务的技能，是企业战略能否落地的关键要素之一。所以，在经济低迷期，相关的培训必不可少。

在经济低迷期，培训的开展并不一定要依赖外部的培训机构和培训师。其实，企业的高层管理者是最好的培训师资源。国际纸业公司用公司的高层领导取代了外部的培训师就是一个很好的例子。在经济低迷期，高层领导在公司的领导力学院提供课程。这种做法不仅降低了成本，而且有利于课程适用性的调整。由企业高层管理者提供的课程内容更有利于提高公司的业绩。

四、经济低迷期，人才储备正当时

在经济陷入低谷，企业经营陷入困境时，企业往往只想到裁员，而不会想到储备。实际上，经济低迷期是人才储备的好时机。从外部环境来讲，由于大多数企业都进入低迷期，所以会有相当数量的人才从原来服务的企业流出。企业可根据未来发展需要借机收揽有用之才。中国的文化讲究知遇之恩，在这个时期进入企业的人才，即使进入经济蓬勃期，也会有相当长的稳定期。

当然，人才储备必须是有目标的，不能盲目揽才。否则，那只会换来适得其反的效果。从内部条件来看，在低迷期，企业的忙碌程度必然有限，有些原来必须是熟手、老手才能保证效率的工作，现在可以安排一些“新手”来完成。这是一次轮岗、换岗，培养多面手、提高业务技能的机会。

以人力资源部的具体工作来说，薪酬专员和招聘专员，在高峰期几乎没有轮岗的可能性，因为我们不能承受轮岗初期的效率降低。但是进入低迷期后，由于整体的工作量相对减少，这样的轮岗就有了可行性。在上面提到的T公司，由于客户量的减少，对区域管辖进行了调整。将部分原来支持大区经理的主管/助理调整为小区域的经理，级别不变，工作内容从只负责大区某一个领域的工作，转变为小区域的全面工作。在企业业务恢复并重新开始增长时，他们已经有了一批可以担任见习大区经理的人选。经过经济低迷期，人力资源部的战略地位进一步稳固了。也许原因就在于此，在冬天的时候，人力资源部为春天做了一些准备。

总结

进入经济低迷期，悲观的人力资源管理者认为自己的冬天也来了，开始冬眠;积极的人力资源管理者则懂得如何陪企业走过冬天，为迎接春天筹谋规划。后者，更有机会成为企业的战略合作伙伴!为了实现战略合作伙伴的理想，从这个经济低迷期开始，与企业一起谋划春天、为春天的来临做准备!