有位CEO最近很纠结。他曾经在一家高速成长的企业担任首席运营官，后来拿到一笔风险投资，创办了自己的企业。五年之内，他就把企业的利润做到了3亿美元。高额利润让他的公司很快积累了丰厚的现金储备，准备做一笔收购。他的激情、战略眼光、审时度势的天分，以及对实际结果的极度关注，造就了他在所处领域无可匹敌的优势。
那么，这位CEO有什么问题呢?问题就在于：他是不可替代的。至少他的董事会这么认为。
为了保护股东的利益，提供一个可行的接班人计划是董事会的基本责任。但是董事会对此一直没有一个能让股东们接受的答案，于是他们让CEO本人拿出方案。
于是这位CEO找我咨询：贾斯汀，我觉得我的团队里有两个人都可以成长到足以替代我，但是董事会激烈地反对，他们认为我严重高估了这两个人运营一家公司的长期潜力。两人都出类拔萃，我到底该怎么确认他俩谁能或者两人都能实现从优秀到卓越的飞跃，而不是白白浪费公司的时间、金钱和对他们的培养?
这是个好问题。我经常被问到：如何判断一位表现杰出的员工是不是当CEO的料。其实有一个强有力的因素可以给你答案：自恋与否。
那些一路高升的人都有一个共性，他们可以被定义为“高成就者”(high achievers)。但是，这些高成就者之间是有很大差别的，哪些能够实现飞跃成为CEO，哪些有一天会精神崩溃，取决于他们在多大程度上被别人的成功和才能激励，以及在多大程度上会因别人的成功而察觉自己的不足，从而产生下意识的痛苦和不安全感。只有那些能真心地被别人的成长、成功和进步所激励的'人，才能够成为一家企业卓越的领导者。这一点正是阻碍许多“高成就者”实现自我超越的最主要因素。
高成就者，即成就动机比一般人要高的人。成就动机是个体追求自认为重要的有价值的工作，并使之达到完美状态的动机，即一种以高标准要求自己力求取得活动成功为目标的动机。麦克莱伦认为，各人的成就动机都是不相同的，每一个人都处在一个相对稳定的成就动机水平。阿特金森认为，人在竞争时会产生两种心理倾向：追求成就的动机和回避失败的动机。
有强大的证据显示，自恋者很难与他人建立长期的合作关系。因为自恋者需要不断地从别人那里寻求认同，以确认自我价值;他们与人建立关系，只是为了从别人那里获得对自己的正面评价。因为太过着迷于分析周围的事情，看别人是否认同他们，他们经常会被这些关系搞得心力交瘁。如果这样的人做领导，他们会让下属们觉得自己的全部努力只是为了成就领导自恋的个人目标，而不是整个团队共同的目标。
你可以从这类“高成就者”的人际关系和自我提升的能力入手，观察他/她是否自恋。我这里还有一个“自恋者特征清单”，可以帮你确认某个人的自恋程度：
他的人际关系是否基于诚实、亲密的互动，还是在人际交往中，不断将自己强化成“英雄”?
他是否经常谈论自己的卓越品质如何让他脱颖而出，超越众人?
他是否喜欢成为众所瞩目的焦点?
他的视野是否总是局限于这样一些表述：我获得的尊重都是我应得的……
对以上几个问题，如果你有很多回答是“yes”，那意味着你遇到的是一位深度自恋主义者。
有一些办法可以帮助这些“高成就者”超越个性障碍，成为领导者。
首先，在所有成功的项目上，要教会这些自恋主义者持续地赞扬他人。要让他明白，当其他人看到自己参与负责的项目都有好的结果，这将给自恋者自身以长期回报。最终，那些杰出人才会争相与他一起工作，贡献自己的才华，进一步提升他们的业绩表现。
其次，要竭力遏制那些自我膨胀的行为。用一种这类“高成就者”能理解的方式提醒他们：如果他们想走得更远，长期来看，自我膨胀的行为只会适得其反。改变那些不恰当的做法符合他们的自身利益。
那些极度缺乏安全感、无法忍受别人比他更成功的人，注定是个失败的领导者。因此，你也许需要采用一些精神层面的干预方式找到他们内心不安全感的根源，治愈它，让他们能够成长为成功的领导者。
自恋主义者的这种个性有助于他们在职业生涯早期平步青云，而其中的弊端，往往要到他们坐上更高的位置之后才暴露出来。在更高的职位上，那些盲目的野心会成为他们最大的敌人。所以，越早地辨识出他们自恋的特征和程度，越早地指导他们战胜自我，你就能将一位“高成就者”培养成一名合格的领导者。
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