在很多中国企业为找不到合适的人才而头疼的时候，许多跨国公司却在中国的大学里挖到了优秀的人才。许多人总是喜欢将这归因于跨国公司优厚的薪酬和诸多的培训机会，这当然是不可忽视的因素，但这也很容易成为一些中国企业在人才竞争中落败的借口。如果从跨国公司人才战略的角度去分析，也许我们得出的结论会更有意义。
正像我们知道的那样，许多跨国公司都会指定少量大学作为重点院校，并委派高级行政人员负责和这些学校保持联络。这些高级管理人员利用各种机会与学生接触，并使学生了解他们公司的就业机会。马里奥特(M a rr io tt)公司在许多校园网都安装了一个名为“探索马里奥特世界”的多媒体计算机数据库软件，这个软件详尽地描述了马里奥特的就业机会。五大会计师事务所之一的德勤公司推出了面向北京名校会计、财务管理和法律专业的“德勤俱乐部”，至今已经办了3年，俱乐部几乎每月组织一次活动，主要是公司的部门经理、员工和大学生们交流、讨论并做专题讲座，此外还有郊游和聚餐等活动。德勤人力资源部人员的解释是：“加强德勤和高校的联系，能帮助同学们更好地了解公司。”除此之外，很多公司还利用实习生方案和提前进入校园等方式，一方面为学生提供工作和培训机会，另一方面企业也在人才争夺战中抢得了先机。
不过，这种人才选择方式也常常让中国企业觉得困惑。因为很多企业认为，与其花气力去培养一个大学毕业生，不如从社会上选择更具备工作经验的人。并且，由于大学生择业存在高度流动性，一些企业也觉得用刚毕业的'大学生往往是花钱为别人培养人才，有点不划算。但是在跨国公司眼中，这些都不是最重要的问题。
确实，专业知识及工作能力已成为企业招聘人才时重点考虑的问题。但是在跨国公司看来，新进人员是否具有专业知识和工作经验已不再是企业选择人才所必须具备的条件，取而代之的是该人员接受训练的可能性，即学习潜力如何。拥有学习意愿、能够接受创新思想并且具备学习潜力的员工，公司的发展必然比较迅速。微软就是这样一个成功的例子。微软公司雇用人才的原则之一就是“要雇用那些最有潜力的年轻人”。正如盖茨所说的“因为从长远来看，潜质更有价值。”并且，没有一个地方比高校储备更多的具有这类“潜力”的人了。这大概也是盖茨每次来中国一定会到高校布道的原因。
许多公司高级领导都认为，企业文化是他们成功的真正的和重要的因素。校园招聘的对象———刚步入社会的毕业生们，是最易接受企业文化并迅速融入组织的应聘者。他们就像一张白纸，可以按照组织的要求绘制出任何图画。他们容易被灌输理念，容易被环境融合，容易被塑造成为最能代表公司文化的人。
在这方面，IBM就是很典型的坚守公司理念的公司。IBM早在雇用员工之前，即在第一次面谈时，就开始把公司的哲学灌输给他们。公司招募有可塑性的年轻人，并提倡内部提升制。刚走出校园的毕业生如同一张白纸，第一份工作对他们有着重大的影响，而这种影响会随着工作的转换，社会阅历的增加而慢慢削弱。一个成功的公司大多懂得如何能够最大限度地留住人才，如何能让公司培养出的人才为公司奉献最大的价值。如许多公司奉行的“人本位”，如“职业生涯发展计划”，如“激励机制”。而这些，无疑对大学生而言都是最诱人的，也是最容易激发出由于“个体总感到有义务对组织为他们在训练上的投资做出回报”而自发地认为“忠诚”。而对企业而言，收益也是最大的;很明显，同样的投入，当然要放在这些聪明又有着无限潜力并且愿意与公司一起成长的年轻人身上。
与此相关的是，“内部提升制”是现在大多数企业，尤其是大公司补充职位空缺的做法，而支持这一制度的资源便是“内部人才库”。要实现内部提升，有两点前提非常重要，一是组织雇用的人员必须有发展的潜力;二是他们应该认同组织的价值观。不难看出，由校园直接招募的毕业生最有可能成为合适的人选。以爱立信为例，爱立信中国公司每年招聘60-80名大学应届毕业生，一般分三四次进行。这些新来的大学生大部分去接受培训，时间为刚进入公司的一年内。还有一部分在不同岗位上轮换，一年后再决定他适合哪个岗位。爱立信内部有一个人才库，对于比较高级的职务，爱立信一般都提倡从内部提拔。从另一个角度讲，这也是公司为员工提供更多机会的一种表现。一般从公司内部提拔的员工比例不到外部招聘而来的员工的2%，但这些人对公司的影响却很大，因为他们大部分占据比较重要的职位。
美国波士顿大学管理学院的两名研究人员在中国开展了一个关于人力资源应用的研究项目。他们发现，在中国成功的西方企业更重视培训当地的管理人才，常常是在公司成立、运转以前就开始了。
审视跨国公司的人才战略，最值得中国企业借鉴的无疑是，这些成功的企业有一个共同的特点，就是把眼光放得更远，使毕业生和企业一起成长。它们不是等着企业去带着50%的概率去发掘人才，而是在一开始就按照企业的构想去塑造人才;不是让职位等人才，而是让人才为职位做贮备。反思一些中国企业在全球竞争中的失败，跨国公司在人才战略上的独到之处也是其成功的重要砝码。
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